隔壁小超商，上百億的生態系

本月PSD的專文將跟大家聊聊「超商」。其實我們談超商這類的企業體會帶有一點風險，畢竟我們很難深入到企業底層去釐清商業目的，所以本文將帶著大家從表層慢慢抽絲剝繭，換一個角度來看超商。

您走進的不是零售實體店，是一家綜合商辦
超商是都會地區上班族生活的一部分，本文也不列舉上班族的行為模式，直接想問問大家，當您走進超商的時候，您看見幾家公司？是的，您走進的是一家超商沒錯，但是有沒有看見幾家公司？我們以7–11為例，櫃台就有統一概念下的兩家公司，7–11本身是一家，icash又是另外一家，當您繼續走到店內，iBon又是一家統一概念下的公司；撇開通一概念下的公司，櫃台不同的支付方式都代表一家公司，ATM也是一家公司，雲端列印也是一家公司，叫車服務、售票服務、網購服務、交貨便服務，各自都是一家公司，所以你家隔壁的7–11，儼然就是一個跨裝置、跨平台、跨產業的體驗生態系。

7–11就是渠道通路的人流水庫
PSD過去談論體驗生態系，人流分成實體(線下)與虛擬(線上)，引流的管道分做通路(提供給他人使用的通路平台，如7–11零售)與渠道(提供企業本身嫁接，如APP)，這其中我們還想提出一個「水庫」的概念。

臉書本身是一個線上人流的通路平台，他把人流匯聚於此，形成了一個大水庫，再由不同企業透過不同方式(渠道嫁接)，將人流引至自己的私人銷售管道。7–11也很類似，但是情況有點反過來，透過不同企業將實體人流聚集到一個空間內，再由7–11開始去攔截這些實體流量，我們可以說，7–11匯聚不同支流成為一個實體人流水庫。

讓人流從渠道流至通路的關鍵「人、物、境」
PSD協助一般企業發想的渠道建立的切入點，就是人、物、境。
人：有沒有關鍵人物可以把人介紹到我的顧客旅程。
物：有沒有任何物件可將人導流到我的顧客旅程。境：有沒有一個情境可以將人導流到的顧客旅程。

例如
人：你去民宿下榻，老闆介紹當地特色餐飲。
物：你去商圈購物消費，店家給你另一家飲料店的折價卷。
境：你去超商繳費，順便買了洋芋片。

7–11走的從渠道到通路，其實就是採用了「境渠道」，將人用各種方式吸引到超商內，再由超商本身的行銷活動，完成消費。而這個過程，就要透過「規則建立」，「物件設計」、「情境分工」來完成。

導流情境：超商繳停車費導流到超商消費
路邊停車的繳費地點除各大公營停車場、中油加油站、還有各大超商通路，從繳費地點來看，我們其實可以理解公營停車場以及中油加油站成為繳費點的原因，這都是在使用汽車的相關顧客旅程中，那超商繳費的誘因呢？

超商繳費的誘因，其實是從痛點出發轉成便利的服務，關鍵點在停車單。到超商可以24小時交費，本身是方便的，萬一遺失停車單，超商的iBon可以協助查詢並列印繳費單，也就是說，每個月的繳費單可以直接丟掉，只要您記得每月到超商查詢一次，就可以輕鬆繳費，所以本來帶有痛點的「物渠道：繳費單」，變成了「物渠道：iBon」，一個物品的改變，對於使用者的便利性就提高了，尤其是對於外來觀光客以及家中有數台汽車的人，這樣的服務足夠吸引他們到超商。

但是事情還沒有結束，我們還是要從聽停車繳費的顧客旅程，導流到超商消費的顧客旅程。超商內部本身就是行銷的情境，例如我們常常可以看到超商的特價看板，第二杯半價、第二件6折，或是洋芋片1件65兩件99的定錨作法(但是全聯是$88)，只要消費者進到超商，就會進入到超商行銷的火力射程內。

而停車費只是超商水庫匯集人流的眾多小渠道之一。

超商體驗生態系隨地區民情發展
停車繳費對於都會型的城市相對比較有感，但是對於不太需要停車格的區域，就沒有那麼深的感受。超商有另一個對於二線城市比較有感的服務是交貨便，這個服務在都會型的都市或許感受不深，但是對於高屏地區的民眾而言，就會有明顯的差異。

在進入大夜班的時間，高屏地區的部分超商就會出現結帳櫃台消失的奇景，其實，是交貨便的賣家，開始將貨物透過交貨便物流到其他縣市，這樣的奇景讓高屏地區的部分超商，大夜班需要的人手可能到達3位，這其實就會相對壓縮其他民眾使用iBon的時間，也就是說，7–11的人流水庫理論，到了南部可能出現水土不服的情況，所以體驗生態系如果要複製，人文生活型態將會影響複製的普及度。

番外篇：7–11的無人商店？
對於7–11無人商店擱置的誤傳，統一集團董事長羅智先指出，未來X-Store將會每年一家的速度，在各縣市擴展。從旁觀者的角度來看，這樣的佈局其實太慢，但是方向是對的。如果羅董的發言是確定的方向，我們其實可以將X-store視作一場創新模式的人類學觀察。

台灣本身沒有科技無人商店的前例(雖然有很多以信任為主軸的無人商店)，而在中西的無人商店模式中，台灣很難判定屬於美式亞馬遜與中式阿里巴巴。PSD的角度來看，台灣本身並沒有定位清楚無人商店模式，一切都在摸索之中。所以觀察使用者行為是目前的主軸，而不是把焦點放在「現在」的人買不買單，而是怎樣的模式，更容易深入未來人群的生活。

在新零售下的7–11無人商店體驗生態系
從超商消費的顧客旅程中，我們很習慣在超商內選購物品後結帳，這是一種建立以久的模式，這個模式如果要改變，首先要面對的就是新模式的易用性問題：不是新模式不好用，是我們太習慣舊模式，又不覺得舊模式不好。

這就是7–11進入無人商店的最大門檻，實體商店太倚賴「店內選購與支付」。

PSD建議7–11，台灣無人商店可以考慮新零售的作法，把選購以及支付回到線上，實體的無人商店應部分轉型成為取物專用，也就是消費者只是去無人商店把貨品取走，不需要在店內停留。

7–11想要節省人力，這其實是企業角度的想法，這是很正常的，但是策略層面上，並不是把人消失掉就可以成功，而是也要提供誘因。都會型的人文，購物不只要省錢，在特定情境下，消費者還想要省時間，我們讓消費者在通勤的過程中，在手機上選購經常到超商消費的物品，到了超商只要取走物品就好了，也就是在顧客旅程中，從「先到商店再選購支付取貨」，轉型成「先選購支付再到店取貨」，在不同的接觸點上，將店內活動移轉到店外，這可能是短期無人商店比較有競爭力的作法：「強化後台機制，縮短實體前台體驗」。

小結
PSD對於超商議題只能有表面觀察，無法進入到商店內部進行分析，所以論點可能跟事實有所偏差，這部分我們必須要提醒讀者。但PSD希望各位讀者面對超商時，不妨有更多的想像，一家超商內的公司，太多太多了。

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