MVP可優先於到位的使用者研究
以使用者研究員身分切入服務設計領域，照理來講，我應該是屬於追求完善的使用者研究，並協助設計轉化與測試。但是面對商業性的專案，即使很堅定的要把使用者研究做好做滿，但是我更傾向團隊先做出一個MVP。
MVP(最小可行性產品)原則上不算是完善的產品，但他卻是協助收集市場資訊與評價，最快速的方式，甚至有機會讓我們找到第一批使用者，撐過創業前期的艱辛過程。
大家應該有聽過前年在日本的新聞，日本共享汽車公司發現，部分使用者租車之後，根本沒有開上路，而是將車子當網咖、冷氣房、以及用餐空間，導致共享汽車公司無法賺到里程費用。這種使用方式是共享汽車公司始料未及的情況，直接衝擊了公司的營收。這家公司的境遇令人同情，但這個案例指出了一個觀點：
我們難以預測使用者將如何使用我們的產品
甚至我們可以進一步去把這些預期外的使用行為，定義為我們的第一批的用戶。但不論如何，我們要取得預期外的資訊，就必須奠基於一個完整的MVP，才有可能快速理解市場，取得用戶。
Youtube在創立之初，目標其實並不是影音平台霸主，而是一個約會平台，讓使用者上傳一些對於理想對象的期待，進而促成交友的契機，但這樣的模式顯然找不到第一批支持他們生存下來的用戶。創業後不久，google也隨之推出類似概念但是並沒有鎖定族群的影引平台後，刺激了Youtube的想像，原先「尋求伴侶」的設定，引來很多只會上傳貓貓狗狗寵物分享的用戶，過去還常常以違反平台規則約束，現在不如全面開放。
如果沒有一個可以營運的MVP，我們其實難以取得這麼重大的軸轉決定，取得第一批的忠實用戶。
3M的便利貼也是如此。3M的「post-it」便利貼，本來是個開發強力膠帶的失敗作品，原先的需求是黏住就不要脫落了，但這個作品偏偏有強力黏性，但是卻可能因人力而脫落。這個失敗作品被束之高閣數年後，卻因為同公司另一位研究員一次「散落的書籤」，突然想起這種黏膠既然不適合用在膠帶，不如拿來用在書籤上，這個想法在投入市場後得到印證，成為了便利貼的開端。而後輸入到日本市場後，一開始乏人問津，但原因卻是在於日本人的使用情境與美國不同，使用的尺寸上需要小一點，才能取代日本生活情境中「付箋」。
所以一個可以應付基本情境使用的MVP，才可以協助我在市場測試後，快速修改，快速迎合市場，而這在商業情境中，或許應優先於取得完整使用者研究報告。
每個使用者研究員，心中都會期盼有一個預算足夠，deadline永遠不會死的研究案，可以把產品從0到1一直到100，但是在時間就是成本的商業情境下：
如果沒有足夠時間與預算的情況下，挑出首要需求，先架構可販售、可營運的MVP，應優先於取得一份完整的使用者研究報告。
完整的使用者研究報告，可以提高找到正確市場的機會，豐富使用者的體驗，並形成不斷回來使用的循環，這與MVP的市場測試並不扞格，MVP也不會是最終產品服務的樣貌，所以在非常時期，還是需要放棄先做完使用者研究再做商品設計的堅持，先讓MVP在市場上找到第一桶金在哪裡吧。
