Next POS？or Next Strategy
前言：本文是5年前的文章，書寫日期是在零售總座退出經營前1周完成，基於是前客戶，寫完之後發覺不是好的揭露時機，也避免成為第三方的履歷內容，故鎖文5年。研究的部分不是在跟前客戶合作期間進行。這時候解鎖本文，是想跟陸續進入服務設計產業的junior說明，這樣的內容差不多就是junior的門檻，雖然內容不成熟，但視野必須這麼廣。
當POS商說想要增加產品線時，這對於一個服務設計從業人員而言，出現了無限的想像，尤其是這家系統商大有來頭。在第一次接觸之後，我發覺我能協助的部分有落差，這應該就是局內人與局外人不同之處。
業者對於自己的產品深具信心，我想這是來自於一個不錯的開發團隊，這個團隊除了程式開發，好的設計師以及對於市場有想像力的產品經理，我想都是關鍵。業者有自信一定可以優化自己的POS系統，用一套系統就可以迎合所有的餐飲類型。實際的情況，跟我在合作前自行訪談的情況有些不同，我訪談了幾家業者的客戶，會長久使用的店家，經營規模在一年內都沒有重大的擴展；短暫使用過的店家，在經營規模擴大時，就會尋求其他解決方案，所以似乎是餐廳成長到某個規模時會採用業者的解決方案，但是在超過某個規模就會捨棄。我同時請益了幾位曾經開發過POS的朋友，還沒有聽過哪一家業者，可以用一套POS作為所有餐飲業的解決方案，所以我在合作前，就知道如果要深入合作，難度是很高的，所以後來只有專注在短期的研究專案顧問案。
另外，業者也想從POS出發，開發其他的系統。雖然合作期間沒有保密協定(也不需要)，具體的內容我並不清楚，但依業者的想像，我還是以服務的場域，標註了產品開發的順序(以錢為導向)。但整合一些業者的客戶，以及蔬果業者的意見，需不需要開發新產品，我其實持保留意見，反倒是串接既有的系統，會比較快速，也能增加採用的意願。
會採取這樣的串接順序，其實有幾個原因：
1. 先用收入與支付帳款加上原物料價格，來估算庫存。
2. 要先協助店家解決隱藏的原物料損耗問題，例如烹煮過程的損耗，才能算出準確的庫存量。
3. 在沒有完善的庫存解決方案前，保有廚師主動跟上游叫貨的方式。
4. 不同的場域雖然需要串接不同的系統，但是會談價格套交情的永遠是人。
但是我腦中想規劃的方式卻不是如此。業者的股東中其實有一家量販商，分店數量已經突破800家，其中生鮮屬性的分店接近700家，這其實有機會解決餐廳業者上游的問題，這家量販業者可以扮演的角色如下：
1. 業者本來要跟不同的外部廠商嫁接系統，但只要跟這家量販通路合作，就只需要串一家。
2. 量販商扮演的不一定是供貨商，因為有些餐廳需要特定的食材，不一定在這家量販商找的到。
3. 量販商主要的角色是協助分裝，將原物料從產地取得，裁切成不同份量的包裝，但包裝的容量要統一成幾個固定的量，用統一可回收的盒子裝載食材，此舉可以讓庫存的存放、計算、運送、以及標示更加方便，在系統開發或是嫁接前，先建立良好的管理環境。
4. 每一家分店的3公里範圍內(5分鐘車程)，都是配送的範圍；萬一不在配送日急需，也可以自行到量販分店取貨。
也就是說，藉由與量販商的異業合作，提供業者客戶良好的庫存與系統的解決方案。熟悉餐飲業的朋友應該都知道，為什麼王品集團旗下不同類型的餐廳，都開設得很近？難道不會瓜分自己的市場嗎？其實不同類型的餐廳，都有各自有競爭的對象，不會跟自家集團的餐廳競爭。但是開得近，卻大大減少物流的成本，不同類型餐廳的上游，都是王品集團統一處理，按區域配送，跑一個區域就可以配給區域內所有王品集團的餐廳，這個物流的管理，以及不同類型餐廳庫存的互相支援，都節省了可觀的成本。而我也是用這個概念，建議業者應該跟量販業者合作，站在一個互利的基礎，重整通路市場，業者的客戶間，也可以藉由菜單的交流，找出共同使用的食材，再突然性的物料不足時，只要尋求附近店家得調貨支援即可。
如果市場面建立後，業者可以進一步將服務升級，從生食市場轉為熟食市場，供應年輕上班族以及不以餐飲見長的咖啡廳，不只提供POS解決方案，也替部分店家提供廚房烹煮的解決方案。
講到這裡，大家可能會覺得我怎麼會建議一家資訊服務業轉作物流市場。其實這家業者的名稱，並不是資訊服務業，而是餐飲顧問業，而我的角度是以生態系的角度，從物流業中的需求中，找到了資訊服務業可以切入的服務接觸點。在未來幾年內，新創公司的業務層面可以嘗試用生態系的角度來發展，餐廳經營要以食材上下游的需求思考，外送服務要以物流業的角度思考，或許我們都可以找到，更多的銷售服務接觸點，跳脫框架，提供更全面的服務。
==以上純粹個人意見，專業不足部分敬請海涵==
