這篇不是影評。

電影到影音平台之後,科技帶給影音工業的可能不只是新的商業模式,還有可能存在著對於藝術電影的些微傷害,例如一齣2小時的「消失的情人節」,我在25分鐘就看完了。

電影院的環境迥異於臥室,一群人在密閉空間中觀看一部電影,有一部分的氛圍是由電影院的陌生人構成的,我們搭著一部列車,要走過劇中主角的人生,透過導演的視角,我們看著、聽著一段故事。

但是在影音平台的電影就不是如此了,我們用比較低廉的價格觀看電影,但總忍不住偶爾快轉一下,就好像沒付那麼多錢,不好意思多看似的。也因為如此,電影的一些鋪陳,不會成為我們對於電影的記憶,被快轉的影像,都是影音工業的心血,不經意的被快轉鍵抹殺。

在這個抱著憤世嫉俗卻只能行禮如儀的現代生活中,我們很多生活的片段都需要快轉鍵,但我們只能在影音平台前付諸實行。

說真的,生活需要痛快,誰會想要暫停鍵呢?時間,從來也不是情感的度量衡。

「消失的情人節」的選角,有趣的部分不是在男女主角,而是兩個錯身的情敵:劉冠廷與周群達。這兩個人不是第一次同場飆戲,甚至,也不是第一次在戲劇中打架。


接觸服務設計以來,從一開始強調「使用者體驗」,到現在強調「流量導引」,這其中對於使用者研究工作,有了很大的變化,我不再只有把使用者研究工作放在「需求」、「痛點」、「渠道」的理解,更需要思考的,是知識層面的議題,「了解人的行為模式」,而行為模式的理解,可能不需要完全來自於使用者研究,而要多花點時間從學術理論,轉換成商業實驗的依據,接著回到心理學的基礎命題「刺激與反應」。

圍繞在需求與痛點的意義為何?
絕大部分的創新體驗,並不是從零到1,而是透過需求與痛點的探索,讓企業內部有足夠的時間,整理過去的經驗,重組成新的服務內容,即使過程中我們都會經過創意發想的階段,但那些創意發想,大多數都是過去經驗藏在大腦深處的素材,正等著人們從新提取整合,而提取的線索就是「需求與痛點」。

行銷的「流量觀」
聽到「流量」,很難不聯想到行銷,透過內容與渠道的應用,把使用者導引到服務中。事實上,「導流」的概念,其實就是把企業的「服務中」往「服務前」延伸,擴大「服務中」的歷程,但整體而言,就是現有行銷通路的應用為主。

「流量導引」的水庫在哪?
我的流量觀念跟行銷的概念不同但並行不悖。一個使用者研究員的場域,不會只有在線上,更多的場域在線下,對我而言,每一個商業服務就是一個「水庫」,當有使用者進入到一個商業服務,這個商業服務就開始有了「水量」,而我們要在這些水自然溢流前,導流到我們的服務裡,要不然這些「水量」就會四散消失了。

不再是「前中後」,而是「中與間」
基於「水量」累積在商業服務中,所以我們不得不思考跟其他產業合作的切入點,我們的「服務前」是其他產業的「服務中」,我們「服務中」,是其他產業的「服務前」,而我們要思考的,是替其他產業解決痛點與需求,或是建立渠道引流,丟給使用者一個合宜的刺激,希望她們的反應就是到我們的「水庫」來。跨產業整合下,我們不能再用服務的「前中後」,來區分使用者歷程,而是「服務中」與「服務間」。

從「利己」轉移到「利他」
在跨產業整合下,消費者的顧客旅程歷程延長了,跨產業了,這一切不在奠基於我如何用我的服務體驗滿足我的消費者,消費者不再區分成你的與我的,而是共同的。所以我們要思考的面向擴大到,我們如何去滿足其他產業「服務中」的需求痛點,縮短「服務間」的歷程,以及我們如何將一部分的需求,讓其他產業去滿足,協助他人就是幫到自己。

共好的全渠道的時代
在一個產業串流興起的時代,消費者的目光可能會停留在媒體通路上,那是行銷的戰場,也就是「服務間」的階段,也是全渠道的一部分,而讓消費者自然而然的從上一個「服務中」,進入到我們的「服務中」,這就是顧客旅程推進的方向,共同建立一個對消費好的顧客旅程,而非只是耗盡消費者錢糧的商業思維。


基於GSJam是一種創意的公共財,所以我照例只要我上台,就跟大家講一下今年的Tainan Service Jam (TSJ)的規劃面思考。

我們今年執行了一場Deep Jam。Deep Jam的規劃跟往年的TSJ有著很大的不同,過去的TSJ都會有一個規劃好的思考流程,每一組不論主題為何,都必須保持一樣的節奏,用著同樣的方法。這樣的方式對於主辦方是最方便的,時間好控制,場面也很容易熱起來;但相對的是,總會有一兩組的主題不能融入規畫好的流程,整場的活動體驗就會處在勉強推進的氛圍中。


(轉貼修改自2018年11月26日我的臉書網誌)

我其實沒有要談什麼重要的,只是睡前想起「慈悲沒有敵人。」

直接切入核心,本質上,台灣公投法是為了政治問題催生的法治機制,有著數人頭的民主意涵。但為了降低政治意味,所以後續的修正,讓人覺得它可以解決社會議題。在這個機制下,政治開始失去了策略,社會逐漸悖離了理解,這其中的主要原因,是台灣對於公投這件事情,沒有足夠的時間,好好思考它存在的意義。

每一個公投的提案,其實揭露的不是一個主張,而是一個提案底下的兩種觀點,如果我們缺少了對於公投制度的思考,公投法,很容易淪為消滅觀點的工具,但其實公投並不是要做這件事。

每一個提案衍生出的正方雙方,因為「正」與「反」的意涵,讓我們想到了對立,但其實公投並沒有要形成兩方的對立,真正的對立,其實是正反雙方站在同一邊,另一邊就是議題的本身,我們站在一起,去面對這個議題。所以公投法的意涵,是這個社會開始想要面對議題了,所以兩個觀點要開始溝通了,而不是兩個觀點要開始廝殺了。

台灣公投法,不是為了溝通而存在,舉辦數場公聽會,正反雙方陳述意見,這不是解決爭議的方式。還有不知為何存在的辯論目的上都不是溝通,而是以自身觀點,去鉗制對方的觀點。這不是公投要做的。

溝通是什麼?1.確立自己的觀點;2.解說自己的觀點;3.聆聽對方的觀點;4.理解對方的觀點;5.幫雙方的觀點窮究所有的解決方案。顯然,台灣公投法的運行機制,不是要溝通,而是要對決,然後以民主投票的方式掩飾沒有解決的社會對立。

一場完美的公投,並不是透過投票結果,彰顯自己毀人三觀的能力,而是正反雙方對於結果本身都了無遺憾。所以其實很多議題並不具備進入公投的條件,我們必須把盡力把議題釐清到只剩下兩種可能性,同時又不存在其他解決方案,大多數對於任何一方勝出都能坦然接受,這個才是公投可以處理的。

公投是最後決策的方式,而決策應構築在充足的溝通,而今年所有的公投提案,語意框架太小,忽略其他的可能性,雙方意見只好相互輾壓,沒有充足溝通,只有持續反駁,感覺上就是一種觀點的競選,但公投面對的是議題而不是人,如果流程上沒有協助人民理解兩造觀點,最後的投票只是一種失真的結論。

公投如果只是觀點的二選一,就無助於社會議題的議決,而只是單純的讓一方人無力渡化,只好用公投超度另一方人。如果這就是公投,怎叫人不起煩惱?


以使用者研究員身分切入服務設計領域,照理來講,我應該是屬於追求完善的使用者研究,並協助設計轉化與測試。但是面對商業性的專案,即使很堅定的要把使用者研究做好做滿,但是我更傾向團隊先做出一個MVP。

MVP(最小可行性產品)原則上不算是完善的產品,但他卻是協助收集市場資訊與評價,最快速的方式,甚至有機會讓我們找到第一批使用者,撐過創業前期的艱辛過程。

大家應該有聽過前年在日本的新聞,日本共享汽車公司發現,部分使用者租車之後,根本沒有開上路,而是將車子當網咖、冷氣房、以及用餐空間,導致共享汽車公司無法賺到里程費用。這種使用方式是共享汽車公司始料未及的情況,直接衝擊了公司的營收。這家公司的境遇令人同情,但這個案例指出了一個觀點:

我們難以預測使用者將如何使用我們的產品

甚至我們可以進一步去把這些預期外的使用行為,定義為我們的第一批的用戶。但不論如何,我們要取得預期外的資訊,就必須奠基於一個完整的MVP,才有可能快速理解市場,取得用戶。

Youtube在創立之初,目標其實並不是影音平台霸主,而是一個約會平台,讓使用者上傳一些對於理想對象的期待,進而促成交友的契機,但這樣的模式顯然找不到第一批支持他們生存下來的用戶。創業後不久,google也隨之推出類似概念但是並沒有鎖定族群的影引平台後,刺激了Youtube的想像,原先「尋求伴侶」的設定,引來很多只會上傳貓貓狗狗寵物分享的用戶,過去還常常以違反平台規則約束,現在不如全面開放。

如果沒有一個可以營運的MVP,我們其實難以取得這麼重大的軸轉決定,取得第一批的忠實用戶。

3M的便利貼也是如此。3M的「post-it」便利貼,本來是個開發強力膠帶的失敗作品,原先的需求是黏住就不要脫落了,但這個作品偏偏有強力黏性,但是卻可能因人力而脫落。這個失敗作品被束之高閣數年後,卻因為同公司另一位研究員一次「散落的書籤」,突然想起這種黏膠既然不適合用在膠帶,不如拿來用在書籤上,這個想法在投入市場後得到印證,成為了便利貼的開端。而後輸入到日本市場後,一開始乏人問津,但原因卻是在於日本人的使用情境與美國不同,使用的尺寸上需要小一點,才能取代日本生活情境中「付箋」。

所以一個可以應付基本情境使用的MVP,才可以協助我在市場測試後,快速修改,快速迎合市場,而這在商業情境中,或許應優先於取得完整使用者研究報告。

每個使用者研究員,心中都會期盼有一個預算足夠,deadline永遠不會死的研究案,可以把產品從0到1一直到100,但是在時間就是成本的商業情境下:

如果沒有足夠時間與預算的情況下,挑出首要需求,先架構可販售、可營運的MVP,應優先於取得一份完整的使用者研究報告。

完整的使用者研究報告,可以提高找到正確市場的機會,豐富使用者的體驗,並形成不斷回來使用的循環,這與MVP的市場測試並不扞格,MVP也不會是最終產品服務的樣貌,所以在非常時期,還是需要放棄先做完使用者研究再做商品設計的堅持,先讓MVP在市場上找到第一桶金在哪裡吧。

參考資料
https://everylittled.com/article/112717


在農曆年假期間,我觀察了台南市市區公車11線,作為旅遊體驗規劃的參考,也想趁著開春,談談我對於南市交通的使用者體驗看法。在數位化的推動下,使用者拿著連結線上的手機是否可以優化線下的實體體驗,這其實需要很大的努力。

關於市區公車11線的觀察
這條路線有幾個站牌的特點,它是從安南區發車,經過鹿耳門聖母廟、台南花園夜市、台南火車站、民生綠園(近美術館)、新光三越等地點,班次間隔大約90分鐘。這樣的路線其實有通勤、觀光、以及市區移動的功能,尤其是它閃過了幾個台南市塞車路段如海安路、忠義路、中正路、民生路、以及西門路二~三段塞車路段,所以塞車的機會較低,步行到重要景點的距離也不長。

過年期間,我搭乘了3次日間時段、3次夜間時段,一輛公車約有24個座位,車上最高人數約9名(包含我跟我家人4名),最少只有我1名。我從文元國小上車,到達友愛市場大約30分鐘,新光三越大約35分鐘,如果是騎機車前往,大約是15分鐘與18分鐘,開車則是35分鐘與40分鐘。

春節期間趕時間的人不多,比較煩惱的還是塞車與停車問題,但問題還是在於,新光三越車潮眾多,花園夜市更不在話下,但還是少有人在這兩站下車與上車,也就是說在我搭乘期間,公車不是台南市民前往百貨與夜市的選項,這個跟這兩個地點購物屬性或許有關,但是民眾也不太會利用這班公車省下停車費與交通成本,這個大概就是台南公車的問題,即使對民眾有利,也不會跨過使用的意願門檻。

而這幾次上車的人,大多是移工、高齡者、以及少數前往火車站轉乘者。坦白說這個搭乘人數,跟我先前研究的小黃公車人數差不多,台南市公車持續有公家補助,但沒有有效策略,不賠錢是不可能的。

怎麼把民眾導引上車是個需要改革的事情,這對於公務機關是種挑戰,除了探究民眾需求外,「變動」對於公務機關來說,就是件不容易的事,怕出錯、怕沒有好的承包商、怕過不了審核流程、怕民意代表的意見,原則上我都可以理解,但理解公務機關的難處不會改變現狀。但其實公運處有很多事情是可以修正的,例如我搭乘的文元國小站,在市區部分站牌上是看不到的,這部分我並沒有大規模的調查,但這大概就是交通局一個很大的挑戰,究竟有多少民眾可以搭乘,但是因為資訊錯誤導致不知道可以搭乘,每一個錯誤背後減少的收益,這我就不多言了。

但原來不是所有的公車都可以提供充電功能,這個極大誘因可以解決很多問題,但不在其位不謀其政了。

關於市區停車
台南市的停車問題一都是存在的,所以交通局在台南舊城區就有三種不同的收費系統,嘗試改善停車體驗問題。但台南市停車位不足,還是跟民眾不搭公共運輸系統有關,一輛滿載的公車可以少5輛車或是24輛機車,完美的停車規劃還是只能治標而沒有治本。

這其實很值得使用者體驗設計的人思考,找對問題很重要,但找到根源性問題更重要。

台南市的停車APP其實走得很前面,開始可以提供部分路段的即時停車空格資訊,這個功能其實需要很大的勇氣,只要民眾有幾次仍然找不到,就不會在想起這個功能了。

APP體驗優化這不是介面問題而已,習慣的建立需要有效的需求滿足,這不是單純介面優化就可以解決(或許介面優化也不是那麼重要)。但有一個公家機關發包上的一個大問題,跟開發廠商聊過之後,我陸陸續續跟幾家曾經承包政府標案的軟體廠商聊過,有一個結論是這樣的,大家都可以認同需要體驗優化這件事,政府機關可能也可以接受把易用性測試與使用者研究寫進標案文件中,但是預算金額並沒有跟著有調動之下,承包商成本難以支撐,承包廠商還直接問我,顧問願意低價幫忙嗎?一句話公親變事主之下,我還是決定躲在電腦螢幕前,用鍵盤協助就好。

嘆口氣做個小結
在交通政策上,只看營運數據與人數,不會知道問題在哪。我們可以從數據中找出一些變項間的相關性,但是那些相關性有沒有因果關係,以及變項相關底下的成因,那些才是要面對的問題。

我也是最近才知道,台南市各大幹線公車上有很多的老人家,把公車當日照在用,四點以後大量老人家出現在公車上,其實時間差不多了,小孩們快下班了。


前年有一次在科技業的企業內訓結訓報告中,碰上了單位主管的挑戰。

有一組的使用者研究很完整的找了共16位受訪者、4種不同類型。從研究中我們發現在遙控器的使用行為上,有10個人出現了一個相同的行為模式,以此作為設計切入點。

原本以為是個輕騎過關的報告,但突然底下的主管問了:

這10為受訪者的代表性存在嗎?他們會不會是少數人?

過去面對這個問題,我都會協助回答質性研究看的是現象的多樣、差異、與共通性,不是受訪者的代表性,但這次顯然沒有被買單。

所以我當下嘴了另一種現場硬想出來的思考。

我問了單位主管:「請問您指的代表性,是指代表什麼呢?」

主管:「就是市場占比比較高的類型囉。」

我問:「請問,您覺得不具代表性的類型,占整個母體的比例,差不多有多低呢?」

主管:「我怎麼知道,頂多2%吧。」

我說:「好吧,那我們假設這10個有共通行為的人,都是不具代表性的人好了,招募到一位的機會是2%,第1位是抽到不具代表性類型的機會是2%,第2位也是不具代表性的機會也是2%,如果我們只招募兩名,兩名都是不具代表性的機率,應該是2% X 2%,機率是萬分之4吧?」

主管:「恩,聽起來好像是對的。」

我說:「那連續抽到10位不具代表性的受訪者,機率有多低呢?有這麼巧就發生在這次研究上嗎?」

主管:「這聽起來怪怪的啊。」

我說:「想不出來真的不用太在意啦,不管這10位具不具備代表性,他們共通行為,也就是行為上的交集,被我們找出來了,那當然就拿來參考了,至少這個切入點,迎合具代表性的人,也迎合不具代表性的人了。」

主管:「我也沒有很認真想,但很想聽聽你的回答而已。」

我其實不太確定當下嘴的對不對,但去年就沒有找我了。我後來才領悟到,嘴的內容不重要,重要的是不該想嘴就嘴。


最近對岸最新一季的「奇葩說」辯論節目,又開始新的賽季。這個節目常常有舊選手捲土重來,在第7季也是,其中一位辯手許吉如,讓我心中有了一些想法。

這位辯手在第六季因為不受網民歡迎,雖然表現不錯,但也敵不過網路壓力導致表現失常,最後敗北,更糟糕的是,原先對於立論陳述很有自信的台風,完全被摧毀,從此自己的人生進入低潮,原本她想藉著重回奇葩說來找回自信,但是連幾位導師(如蔡康永)都覺得擔心加深傷害,婉拒她回鍋。

一個辯手因為一個節目,陷入人生低潮,這個節目需不需要擔負責任?應該是不用,畢竟商業性的節目,辯手都是有目的性前來,事前理解可能的風險,當然要自己承擔。

這個例子作為本文的框架。

如果是一個受訪者,因為一場研究調查,從此陷入人生低潮呢?跟許吉如的例子不同之處,研究調查的受訪者,並未從研究調查取得利益,也不抱持目的性而來(受訪者費純粹只是負擔車馬、工資、以及佔據時間的補償),如果因為一場研究調查影響了一個人的身心狀態,就會有可議之處,這種事情不能發生。

過去幾年在一個群組中做長期的早產兒母親的觀察,最近有一個媽媽因為一場早療評估的結果,感到很受傷,但把小孩送到公幼的護理師那進行評估卻很正常,所以這位母親就更自責了,無端領一張早療證明(事前不知道是在評估,以為是單純追蹤),好似小孩從此被標籤化了。一場評估讓早產兒家屬受傷了。這都是不應該發生的。

我們的受訪者對於業主的產品服務,並沒有提供協助的必要,也不會從中牟利,如果因為一場使用者研究,讓受訪者情緒失衡,影響判斷,這也是不應該出現的事。

所以我們在易用性測試時,指導語中一定要強調不是測試智商,而是測試介面;我們在訪談觀察後,一定要講解訪談的目的,並詢問受訪者的感想與建議,判斷受訪者的情緒,引導至訪談前的狀態;在焦點團體訪談中,我們要避免參與者之間的針鋒相對,把自己成為問答的媒介。這些都是伴隨著研究倫理的意涵,而非只是行禮如儀。

對我而言,在工作過程中不斷提醒自己關注研究倫理,不只是不給研究工作帶來麻煩,更進一步的思考是我沒有權力去影響另一個人的內心平衡,以及不禮貌地去碰觸一個人的人生。

把研究論理放心裡,並加強自己的訪談時的措辭與技巧,這其實都是因為對於人的基本尊重,並不會因為我們不是在做學術研究,就可以苟且,這跟取得工作上的進展是同等重要的事。


米其林三星主廚戈登.拉姆齊(Gordon Ramsay)所主持的一系列節目是我相當喜愛的影集,我從中學習到很多餐飲的知識,尤其是節目中提供了很多關鍵字,讓我可以做很多延伸的搜尋與閱讀。最近我看了「地獄廚房」,它的賽制又讓我深受啟發。

「地獄廚房」的賽制,是讓兩組人馬進駐戈登的「地獄廚房」餐廳,藉由真實餐廳廚房營運,來看哪一組人馬勝出,兩組團隊要做到準時出餐,當然,餐點內容必須完美呈現。

比賽賽程中期,兩隊最常犯的錯誤,就是同一道菜餚要出餐前,主菜與配菜、醬汁,端給行政主廚的時間不一致,這會導致肉是熱的但醬汁是冷的,或是配菜因為冷卻變型無法重新加熱,導致重做,造成餐廳的損失。

這看起來好像是高級餐廳才需要注意的事情,其實我們日常生活也碰的到。


這兩天很密集的跟幾位餐飲業的朋友閒聊,這幾位朋友的跟外送平台的合作呈現兩極化,有1家已經沒有合作,但他們的確從外送平台身上學到東西,所以建立了自己的外送機制「預約外送」,也就是餐期之前一個小時開放點餐,自家的員工會在12點或是18點將餐點送到府上,12點與18點之後就不開放外送了。

也有2家很積極的跟外送平台合作,但是他們的餐飲是中央廚房制,只需要加熱跟把麵條煮熟;但也有幾家一直都在磨合期,有一家茶飲店表示,如果不是外送費優惠期間,他們根本接不到單子,客人還是乖乖上門。(但這家紅茶專賣真的好喝)

要跟外送平台合作,餐飲業本身真的要做好準備再上,我之前在風傳媒的文章,建議餐飲業者要跟外送平台合作,一定要設置外送員休息區,一方面善待外送員,另一方面,這是避免不必要的衝突。

最近幾則外送平台的新聞,餐飲業的朋友其實也是感到隱憂的,外送員究竟是內部顧客還是外部顧客?前面提到那家做「預約外送」的餐飲業,其實就是跟我討論過這件事,外送員很難定位成內部顧客,以至於成為餐飲業一個溝通的成本。

廚房流程不佳是餐飲業者的業障,外送員就是觸發業障現前的因素,餐飲業者如果沒有做好現場內用爆量的緩衝方案,外送員不見得可以體諒餐飲業者突然爆量的消費者,所以他就改回自己員工來做「預約外送」,少去一個溝通成本,但此舉就會把跟消費者的溝通成本攬在身上,所以才會有「預約外送」,避免延誤。

這其實一直都是將心比心的問題,社會風氣通常都不會站在出言不遜的人身上,罵人一定是錯的,但是現做餐點,真的都可以準確預估出餐時間?在餐期高峰期,真的沒幾家能做到啊!

如果外送員因為店家拖餐,結果被消費者怪罪,當然很無辜,這就是外送員主動跟店家抱怨拖餐的主因,但外送員恐怕也不會有閒情逸致,聽店家解釋為何他們家廚房控管不佳,當然也更不可能會體諒,所以外送平台或許考慮增加一個功能,讓餐廳拖餐時,自己跟消費者道歉吧,外送員本來就不該介入店家跟消費者之間的問題。

外送平台本身其實不只是平台,更是「中台」。外送平台本身主導了「運送」的業務,而運送業務本身就有「交期」的問題,任何影響「交期」的因素,都應該是外送平台要去統籌與應變的。

過去我們談服務設計,前台與後台的概念其實耳熟能詳,但是要因應數位轉型下,我們更應該思考「中台」。但什麼是中台?

我過去在企業內訓中,只有在一個產業中強調過「中台」,就是在人壽業。人壽業的業務人員屬於「前台」,他們要去開發業務、服務保戶、以及協助理賠,是保戶跟人壽業直接溝通的窗口管道。

負責規畫整個人壽業的組織架構(管理高層)、決策(總經理)、人事制度(人資)、以及資金收付(財務會計),這些都是「後台」,這些「後台」奠定了組織營運的基礎。

「中台」則是一個數據導向、指導「前台」、傳達「後台」方針的角色,具體來說,負責開發業務人員的保單管理系統的IT部門,就是「中台」的組織,他們可以根據保戶的保單內容,快速輔助業務人員找到保險缺口,讓業務人員提供保戶建議;精算師也是「中台」的一環,因應趨勢設計保單,評估風險,讓「後台」資金流通穩定成長,讓業務人員有好的保險商品,這就是中台的角色。

讓我們回到外送概念產業,外送人員以及介面設計就是屬於「前台」,是消費者跟餐飲業、外送平台溝通的管道;而外送平台掌握大量數據、舉凡餐飲業出餐的數據、天氣交通的數據、外送員上限數量的數據,以及外送費用計算的數據,一方面要做為外送員的後援,另一方面要建立管理制度,甚至要幫外送員評估每一趟外送的風險(交通、奧客),所以外送業者本身就要身兼「中台」與「後台」的角色;最後,餐飲業者就扮演了「後台」的角色,要準時出餐,以及延誤出餐時,要透過前台(應該是介面而非外送人員)跟消費者溝通。

台灣的軟體實力與使用者經驗設計的發展。台灣檯面上的外送平台,一定可以扛起「中台」的角色,我個人非常期待。

I am Nor Chen / Poseidon Service Design

User Researcher / Service Designer / trainner / Facilitator / UXcube founder

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